Jetzt hat die Europäische Kommission die Schleusen geöffnet. Am 29. April 2026 wurde das Middle East Crisis Temporary State Aid Framework (METSAF) beschlossen. Damit erhalten die Mitgliedstaaten die Möglichkeit, staatliche Beihilfen gegen steigende Energiepreise zu gewähren, insbesondere in der Transportwirtschaft. Nach dieser Regelung, die bis 31.12.2026 gelten soll, können Mitgliedstaaten bis zu 70 % der Mehrkosten für Treibstoff nach tatsächlichem Verbrauch abfedern. Alternativ ist eine vereinfachte Pauschale von bis zu 50.000 € je Unternehmen möglich.

Langfristige Frachtverträge

Langfristige Frachtverträge sind besonders bei mittleren und großen Transportdienstleistern stets mit einer Dieselgleitklausel ausgestattet. Es ist nicht zu erwarten, dass diese Klausel temporär geändert oder ausgesetzt wird. Jeder in der Transportwirtschaft weiß, wie schwer es ist, die Preise danach wieder anzuheben. Also wird kein Transportdienstleister die Preise für ein paar Monate senken, sondern die Subvention stillschweigend einstreifen. Die Mehrkosten des Treibstoffs werden damit am Ende doppelt abgegolten. Der Effekt für die Wirtschaft wird kaum spürbar sein.

Kurzfristige Frachtvereinbarungen

Kurzfristige Frachtvereinbarungen, also Spotpreise, orientieren sich am Tagespreis. Treibstoffkosten sind dort bereits eingerechnet und werden vom Kunden bezahlt. Durch die unterschiedliche Ausgestaltung der Subventionen in den Mitgliedstaaten kommt es zu unterschiedlichen Entlastungen, damit zu unterschiedlichen Handlungsspielräumen und zwangsläufig zu kurzfristigen Wettbewerbsverzerrungen. Frächter aus einem Land mit hohen oder schnellen Förderungen haben einen Vorteil. Hochhalten wird die Preise trotzdem jeder.

Ein positiver Effekt für die Wirtschaft ist also kaum zu erwarten. Solche kurzfristigen, aber indirekten Subventionen erreichen die Wirtschaft nicht, subventioniert werden ausschließlich die Transportdienstleister. Getrieben von der Angst vor Insolvenzen lassen sich Regierungen zu solchen Maßnahmen verleiten. Dabei sind es gar nicht so sehr die Treibstoffkosten, sondern Fahrermangel, Personalkosten, Ignoranz gegenüber den Anforderungen der Kunden sowie wirtschaftliche Fehlentscheidungen, die Unternehmen in Schwierigkeiten bringen. Angesichts der jüngsten Insolvenzen vergessen wir nur allzu gern die Rekordergebnisse einzelner großer Transportdienstleister wie Waberer's, Dachser, Geis, Maersk, Wiener Flughafen Cargo oder DPD.

Now the European Commission has opened the floodgates. On 29 April 2026 the Middle East Crisis Temporary State Aid Framework (METSAF) was adopted. It gives member states the option to grant state aid against rising energy prices, particularly in the transport sector. Under this framework, which is to apply until 31 December 2026, member states can cushion up to 70% of the additional fuel costs based on actual consumption. Alternatively, a simplified lump sum of up to €50,000 per company is possible.

Long-term freight contracts

Long-term freight contracts, especially with medium-sized and large transport providers, always include a diesel escalation clause. It is not to be expected that this clause will be temporarily changed or suspended. Everyone in the sector knows how hard it is to raise prices again afterwards. So no provider will lower prices for a few months, they will quietly pocket the subsidy instead. The additional fuel costs are thus compensated twice in the end. The effect on the economy will barely be felt.

Short-term freight agreements

Short-term freight agreements, that is spot prices, follow the daily rate. Fuel costs are already included there and paid by the customer. Because member states design their subsidies differently, the relief differs, which means different room for manoeuvre and inevitably short-term distortions of competition. Hauliers from a country with high or fast subsidies gain an advantage. Everyone will still try to keep prices high.

A positive effect on the economy is therefore hardly to be expected. Such short-term but indirect subsidies do not reach the wider economy, only the transport providers are subsidised. Driven by the fear of insolvencies, governments let themselves be tempted into such measures. Yet it is not so much fuel costs but driver shortages, personnel costs, indifference to customer requirements and poor business decisions that push companies into difficulty. In light of the recent insolvencies, we all too readily forget the record results of some large transport providers such as Waberer's, Dachser, Geis, Maersk, Wiener Flughafen Cargo or DPD.

Der Dieselpreis steigt, das Fahrpersonal bleibt knapp, also ziehen die Frachtraten an. In den meisten Firmen heißt es jetzt stillhalten und versuchen, mit den vereinbarten Frachten durchzukommen. Aus Angst vor höheren Preisen stoppen Unternehmen richtigerweise laufende Ausschreibungen. Moderate Erhöhungen der Transportdienstleister werden akzeptiert, denn es könnte noch schlimmer kommen.

Vertragsfrachten steigen, aber Spot-Raten sinken

Im Bericht „European Road Freight Rate Development Benchmark Q1 2026" von IRU, Upply und Ti wird deutlich, dass die Vertragsfrachten in Europa steigen. Zugleich zeigt sich, dass die Preise am Spotmarkt sinken.

Vor einigen Wochen habe ich davor gewarnt, sich auf den Spotmarkt zu verlassen, und ich bleibe bei dieser Warnung. In der aktuellen, höchst instabilen Phase auch noch eingespielte Vertragspartner zu vergraulen, bedeutet weitere Unberechenbarkeiten in Kauf zu nehmen. Spotraten ändern sich täglich. Schon morgen können sie deutlich höher liegen als Ihre aktuellen Verträge. Der Bericht zeigt einen Marktschnitt und nicht Ihre spezifische Situation.

Fokussieren Sie sich jetzt auf die Prozesskette

Wenn Sie bei den Frachtraten gerade nichts verändern können, dann sollten Sie sich wieder verstärkt auf die Optimierung der Prozesse und Rahmenbedingungen konzentrieren. Ein gutes Beispiel ist die Frachtrechnungskontrolle. Ich kenne nur wenige Unternehmen, in denen dieser Teil nicht wegen unklarer Vereinbarungen, unklarer Datenlage und willkürlicher Rechnungsgestaltung zum Zeitfresser geworden ist. Haben Sie schon einmal erhoben, welcher Aufwand mit der Prüfung der Frachtrechnungen verbunden ist? Haben Sie über ein Gutschriftverfahren nachgedacht, oder fehlt dafür die Datenqualität?

Unternehmen mit FTL- und LTL-Verkehren verwenden heute bis zu 30 % der Arbeitszeit im Versand allein auf die Prüfung der Eingangsrechnungen der Spediteure. Dabei stimmen über 40 % der Eingangsrechnungen nicht exakt mit den Offerten überein. Ein signifikanter Anteil der Unternehmen hat Dieselgleitklauseln, die nicht vorhersehbar sind und die Rechnungsprüfung erschweren. Ein noch größerer Anteil kann unvorhersehbare Sonderkosten wie Standgelder oder Umwegkosten gar nicht erst bewerten oder prüfen.

Diesel prices are rising and drivers remain scarce, so freight rates are climbing. In most companies the order of the day is to sit tight and try to get through with the agreed rates. Out of fear of higher prices, companies rightly pause ongoing tenders. Moderate increases from transport providers are accepted, because things could get worse still.

Contract rates rise, but spot rates fall

The report "European Road Freight Rate Development Benchmark Q1 2026" by IRU, Upply and Ti makes clear that contract rates in Europe are rising. At the same time, it shows that spot market prices are falling.

A few weeks ago I warned against relying on the spot market, and I stand by that warning. In the current, highly unstable phase, alienating established contract partners on top of everything else means accepting even more unpredictability. Spot rates change daily. Tomorrow they may be considerably higher than your current contracts. The report shows a market average, not your specific situation.

Focus now on your process chain

If you cannot change freight rates right now, then you should refocus on optimising your processes and the underlying conditions. A good example is freight invoice control. I know only few companies where this part has not become a time sink due to unclear agreements, poor data and arbitrary invoicing. Have you ever measured the effort that checking freight invoices ties up? Have you considered a self-billing procedure, or is the data quality simply not there for it?

Companies with FTL and LTL traffic today spend up to 30% of working time in dispatch just on checking carriers' incoming invoices. Yet more than 40% of those invoices do not match the quotes exactly. A significant share of companies have diesel escalation clauses that are unpredictable and make invoice checking harder. An even larger share cannot evaluate or verify unforeseeable extra charges such as demurrage or detour costs.

Kaum ein Unternehmen hat ein echtes Pull-Produkt. Die meisten kämpfen mit teuren Marketingstrategien darum, sich vom Mitbewerber abzuheben. Dabei übersehen viele einen viel einfacheren Hebel, die Transportlogistik. Laut einer aktualisierten Transportmanagement-Benchmark-Studie von Descartes Systems steigt der Anteil jener Unternehmen, die erkennen, dass Transportlogistik nicht mehr nur ein Kostenfaktor, sondern ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor ist. Der letzte Teil im Verkaufsprozess, die Lieferung an den Kunden, wird immer öfter als Unterscheidungsmerkmal und als Treiber der Kaufentscheidung erkannt.

In einer jährlichen Befragung von 300 europäischen Führungskräften zeigt sich deutlich, dass 81 Prozent der Befragten Transportlogistik als Wettbewerbsvorteil einstufen und damit als Mittel zur Differenzierung vom Mitbewerber. Und diese Gruppe wird von Jahr zu Jahr größer. Die Studie zeigt einen klaren Zusammenhang zwischen strategischem Transportmanagement und den operativen Ergebnissen.

Digitalisierung treibt den Vorsprung

Unterstrichen wird dieser Trend durch die steigende Nachfrage nach Transportmanagementsystemen (TMS). Trotz Einschnitten bei den Investitionen planen 76 Prozent der Befragten höhere Ausgaben für IT-gestütztes Transportmanagement und Digitalisierung. Dabei geht es nicht nur um eine neue Software oder ein vernetztes Ökosystem. Es geht um Wettbewerbsvorteile durch Effizienz, die in der Ablöse manueller Prozesse sowie in der Transparenz und Verfügbarkeit von Daten liegt.

Auffallend ist, dass besonders finanzkräftige Unternehmen diesen Vorteil erkannt haben. 51 Prozent der Unternehmen mit führender Finanzleistung sind automatisiert, gegenüber 5 bis 8 Prozent der Unternehmen mit schwächerer Leistung. Ich behaupte, dass Finanzkraft die Digitalisierung treibt, aber mindestens ebenso die Automatisierung und Digitalisierung Finanzkraft erzeugt. Warum? Weil manuelle Prozesse teurer, fehleranfälliger, intransparenter und langsamer sind und keine nachhaltige Datengrundlage für künftige Entscheidungen schaffen.

Transport veredelt Ihr Produkt

Lange galten Transporte als kostengenerierende Notwendigkeit, deren Verantwortung gern in Versand- oder Logistikabteilungen geschoben wurde. Dabei beeinflusst die Zuverlässigkeit in Transport und Logistik die Kaufentscheidung ganz wesentlich. Transport produziert Mehrwert für den Kunden, das eigene Produkt erfährt eine Veredelung, die letztlich in einem Wettbewerbsvorteil mündet. Selbst starke Marken kämpfen gegen Alternativprodukte, und der Unterschied im Produkt ist oft kaum erkennbar. Top-Performer haben erkannt, dass man sich mit einer guten und zuverlässigen Transportlogistik viel einfacher und günstiger vom Konkurrenten unterscheidet als mit teuren Marketingmaßnahmen.

Hardly any company has a genuine pull product. Most fight to stand out from their competitors with expensive marketing. In doing so, many overlook a far simpler lever, transport logistics. According to an updated transport management benchmark study by Descartes Systems, a growing share of companies recognise that transport logistics is no longer just a cost factor but an essential competitive factor. The final step in the sales process, delivery to the customer, is increasingly seen as a point of differentiation and a driver of the purchase decision.

An annual survey of 300 European executives shows clearly that 81 percent rate transport logistics as a competitive advantage, and therefore as a means of differentiating from rivals. This group grows year after year. The study finds a clear link between strategic transport management and operational results.

Digitalisation drives the lead

This trend is underlined by the rising demand for transport management systems (TMS). Despite tighter budgets, 76 percent of respondents plan to increase spending on IT-supported transport management and digitalisation. This is not just about new software or a connected ecosystem. It is about competitive advantage through efficiency, gained by replacing manual processes and through the transparency and availability of data.

Notably, it is the financially strong companies that have recognised this advantage. 51 percent of companies with leading financial performance are automated, compared with 5 to 8 percent of weaker performers. I would argue that financial strength drives digitalisation, but automation and digitalisation equally create financial strength. Why? Because manual processes are more expensive, more error-prone, less transparent and slower, and they build no sustainable data basis for future decisions.

Transport refines your product

For a long time transport was seen as a cost-generating necessity, its responsibility pushed into shipping or logistics departments. Yet the reliability of transport and logistics significantly influences the purchase decision. Transport creates value for the customer, your own product gains a refinement that ultimately turns into a competitive advantage. Even strong brands compete against alternatives, and the difference in the product itself is often barely visible. Top performers have understood that good, reliable transport logistics sets you apart from rivals far more easily and cheaply than expensive marketing.

Verlader stehen nach wie vor einem extrem volatilen Frachtmarkt gegenüber. Zuletzt wurde in einer Studie ("2026 Outlook: Spot Market Strategies for Shippers, Carriers and Brokers", Trimble/FreightWaves) ein deutlicher Zuwachs an Unternehmen beschrieben, welche ihre Transport-Beschaffung zu 100% auf dem Spotmarkt abwickeln. Daraus ergibt sich nun die Frage, ob dies die richtige Strategie in diesen Zeiten ist.

Und schon wieder geht es um eine strategische Entscheidung

Stellen Sie sich wieder einmal die zentrale Frage zur Strategie für Ihre Logistik:

Wie wichtig sind für Ihren Kunden, aber auch für Ihre eigene Organisation, Pünktlichkeit, Schadensfreiheit, Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit und Stabilität bei den Transporten?

Wenn diese Themen eine gewisse Relevanz haben, dann sollten Sie diese auch überwachen und aktiv steuern. Einen Dienstleister können Sie aber nur steuern, wenn er weiß, dass es wiederkehrende Aufträge gibt, ein längerfristiges Vertragsverhältnis besteht. Die Fristigkeit dieser Zusammenarbeit kann je nach Marktlage adaptiert werden.

Wenn diese Themen weder beim Kunden noch in Ihrer eigenen Organisation eine Rolle spielen, dann muss Ihr Fokus auf die Kosten der Transporte gerichtet sein. Sie müssen für jeden Transport den niedrigsten Preis finden, wozu Ihnen der Spotmarkt verhelfen kann. In Zeiten, wo der Transportmarkt unter Fahrermangel oder sonstigen Kapazitätsengpässen leidet, kann sich ein Transportdienstleister aussuchen, wem er seinen Laderaum verkauft. Er wird primär seine guten Vertragspartner bedienen, und alles weitere an den Höchstbieter vergeben. Dann wird es erfahrungsgemäß eng für Sie.

Spot-Markt und längerfristige Verträge müssen sich nicht ausschließen

Ich habe in einigen meiner Projekte bereits erfolgreich eine Symbiose beider Modelle umgesetzt. Ein Großteil der Menge, auf jeden Fall die sensiblen Destinationen, wurde dabei langfristig vergeben und unterliegt auch einer strengen Qualitäts- und Kostenkontrolle.

Mit den Vertragspartnern wurde vereinbart, dass ein bestimmter Anteil der Menge am Spotmarkt vergeben wird. Oft bieten die eigenen Partner dann mit sehr guten Preisen am Spotmarkt an. Wir haben damit den Vorteil der Stabilität und Nachhaltigkeit durch längerfristige Verträge, und gleichzeitig die Möglichkeit den Spotmarkt zu nutzen und damit auch direkt den Markt zu beobachten.

Shippers continue to face an extremely volatile freight market. A recent study ("2026 Outlook: Spot Market Strategies for Shippers, Carriers and Brokers", Trimble/FreightWaves) described a significant increase in companies handling their transport procurement 100% on the spot market. This raises the question of whether this is the right strategy in these times.

Once again, it's a strategic decision

Ask yourself the central question about your logistics strategy:

How important are punctuality, damage-free delivery, reliability, sustainability and stability for your customers, and for your own organisation?

If these topics have a certain relevance, then you should monitor and actively manage them. But you can only manage a service provider if they know there will be recurring orders, if there is a longer-term contractual relationship. The length of this cooperation can be adapted depending on the market situation.

If these topics play no role for either your customer or your own organisation, then your focus must be on the cost of transports. You need to find the lowest price for every transport, which the spot market can help with. In times when the transport market suffers from driver shortages or other capacity bottlenecks, a transport service provider can choose who to sell their loading space to. They will primarily serve their good contractual partners, and award everything else to the highest bidder. Then, based on experience, things will get tight for you.

Spot market and long-term contracts don't have to be mutually exclusive

In several of my projects I have successfully implemented a symbiosis of both models. A large part of the volume, certainly the sensitive destinations, was awarded long-term and is subject to strict quality and cost control.

With contract partners it was agreed that a certain share of the volume is awarded on the spot market. Often the own partners then offer very good prices on the spot market. This gives us the advantage of stability and sustainability through longer-term contracts while keeping the option to use the spot market and observe the market directly.

KI ist in aller Munde. KI reduziert Kosten, KI optimiert die Prozesse, KI revolutioniert die Fertigung, KI unterstützt den Logistik-Prozess… KI ist scheinbar die Lösung für alles. Das motiviert Manager, auf den KI-Zug aufspringen zu wollen. Aber was sind die Erwartungen und wie passen diese mit der vorhandenen Ausgangsbasis im Unternehmen zusammen?

Die Euphorie, mit der das Thema anfänglich kommuniziert wird, ist schon fast wieder dahin, wenn klar wird, dass die notwendigen Daten nicht, oder nur sehr unzureichend, vorhanden sind. KI basiert nun einmal auf Vergangenheitsdaten und kann nur so viel, wie die Daten eben hergeben.

Die Praxis zeigt: oft wird das ERP wie eine Schreibmaschine genutzt

Der Trend zur KI ist auch in unseren letzten Projekten spürbar. Viele Unternehmen wollen KI nutzen, wenige haben dazu eine konkrete Idee, und kaum ein Unternehmen hat die notwendigen Voraussetzungen. Die wichtigste Voraussetzung ist eine, für den jeweiligen Anwendungsfall, solide Datenbasis. Nach dem Motto „garbage in, garbage out" ist die Voraussetzung für eine funktionierende KI-Lösung, dass Daten in hoher Qualität vorhanden sind.

Datenqualität bedeutet, dass Daten vollständig vorhanden sind, dass die Daten mit einem thematischen und zeitlichen Kontext unterlegt sind, dass die Daten tatsächlich die Prozesse abbilden, dass Daten möglichst in Echtzeit vorliegen, und dass Daten in auswertbarer Form vorliegen.

In der Praxis zeigt sich schon bei ganz einfachen Aufgaben, wie z.B. einer Frachtausschreibung, dass die vorhandene Datenbasis erst einer gründlichen Überarbeitung bedarf. Leider ist es häufig so, dass ein ERP-System wie eine Schreibmaschine genutzt wird. Notwendige Informationen, z.B. der korrigierte Eintrefftermin für eine Lieferung, werden in einem Textfeld hinterlegt, weil es dann gut lesbar am Lieferschein angedruckt wird.

Dann gibt es noch die wunderbare Funktion, Aufträge zu kopieren, und schon sind veraltete Informationen, die keine Gültigkeit mehr haben, mitkopiert. Das führt dazu, dass Daten fehlen, dass Daten sich widersprechen, dass Daten nicht auswertbar sind, und dass Daten schlicht falsch sind.

Solange im Unternehmen kein Bewusstsein dafür besteht, dass ein ERP-System keine Schreibmaschine ist, dass Daten wichtig und korrekt sein müssen, dass für Daten aus neuen Anforderungen entsprechende Felder geschaffen werden müssen, dass alle Datenfelder eine Prüfung der Gültigkeit und Sinnhaftigkeit haben sollten, solange ist an eine KI-Nutzung nicht zu denken.

AI is on everyone's lips. AI reduces costs, AI optimises processes, AI revolutionises manufacturing, AI supports logistics… AI is seemingly the solution for everything. This motivates managers to jump on the AI train. But what are the expectations, and how do they align with the existing foundation in the company?

The initial euphoria quickly fades when it becomes clear that the necessary data is missing, or is only available in a very inadequate form. AI is fundamentally based on historical data and can only deliver as much as the data allows.

In practice: the ERP is often used like a typewriter

The AI trend is also noticeable in our recent projects. Many companies want to use AI, few have a concrete idea for it, and hardly any company has the necessary prerequisites. The most important prerequisite is a solid data foundation for the specific use case. Following the motto "garbage in, garbage out", the prerequisite for a working AI solution is high-quality data.

Data quality means that data is complete, has a thematic and temporal context, actually reflects the processes, is available in real time where possible, and is in an analysable form.

In practice, even simple tasks, like a freight tender, reveal that the existing data basis first needs thorough revision. Unfortunately, it is often the case that an ERP system is used like a typewriter. Necessary information, e.g. the corrected arrival date for a delivery, is stored in a text field because it then prints nicely on the delivery note.

Then there is the wonderful function of copying orders, and suddenly outdated information, which is no longer valid, is copied along. This leads to missing data, contradicting data, unanalysable data, and simply wrong data.

As long as there is no awareness in the company that an ERP system is not a typewriter, that data must be important and correct, that new requirements need new fields, that all data fields should have validity and sanity checks, AI utilisation is out of reach.

Liefertreue wird je nach Blickwinkel auf sehr unterschiedliche Weise, zumeist aber zu oberflächlich beschrieben. Grundsätzlich geht es um einen zufriedenen Kunden als Empfänger der Lieferung. Der allbekannte OTIF (on time in full) ist dazu ein guter und logischer KPI. Trotzdem ist bei jedem Empfänger das Empfinden in Bezug auf Pünktlichkeit und Liefertreue sehr unterschiedlich.

Wann ist eine Lieferung pünktlich?

Da gibt es einmal das Thema der Zielvorgabe. Was erwartet der Empfänger einer Lieferung hinsichtlich des Anlieferzeitfensters? Ist es, wie in der Bestellung, eine Lieferwoche, ein bestimmter Anliefertag, oder, nach Buchung eines Timeslots, ein Stundenzeitfenster, oder gar noch kürzer? Ist diese Zielvorgabe rechtzeitig bekannt und realistisch in der Einhaltung?

Ist die Zielvorgabe vereinbart und akzeptiert, stellt sich die nächste Frage nach der Messung des Eintreffzeitpunkts. Wann gilt eine Lieferung als angekommen? Gilt eine Ware als eingetroffen, wenn der Transport am Gelände eingetroffen ist, wenn die Ware an der Rampe zur Entladung zur Verfügung steht, oder wenn die Ware übernommen wird?

Welchen Einfluss hat der Empfänger durch seine internen Prozesse auf den erhobenen Eintreffzeitpunkt und wie kann der Lieferant das Ergebnis realistisch überprüfen? Hinzu kommt, auf welcher datentechnischen Ebene die Liefertreue gemessen wird: Gilt hier der Transport, eine Bestellung oder jede einzelne Bestellposition?

Organisatorische Themen nicht vergessen

Dann gilt es noch eine Reihe von organisatorischen Themen zu berücksichtigen:

Wie wird mit Terminverschiebungen je nach Zeitpunkt der Information und je nach Verursacher umgegangen? Wie wird mit Teillieferungen bzw. Vorgaben zur gemeinsamen Anlieferung umgegangen? Wie werden Lieferungen gesehen, die zu früh ankommen und trotzdem übernommen werden? Wie wird mit Fällen umgegangen, wo ein gebuchtes Zeitfenster nicht mehr innerhalb der Zielvorgabe liegt?

Da sich die Bewertung eines Lieferanten immer auf einen längerfristigen Durchschnitt bezieht, muss auch diese Periode genau vereinbart werden. Im Güterverkehr auf der Straße oder der Schiene ist eine 100%ige Liefertreue nachhaltig nicht realistisch. Welcher Wert realistisch ist, richtet sich nach den oben genannten Rahmenbedingungen.

On-time delivery is described in very different ways depending on the perspective, mostly too superficially. Fundamentally, it is about a satisfied customer as the recipient of the delivery. The well-known OTIF (on time in full) is a good and logical KPI. Nevertheless, the perception of punctuality and delivery reliability varies greatly between recipients.

When is a delivery on time?

First, there is the issue of the target. What does the recipient expect regarding the delivery window? Is it, as in the order, a delivery week, a specific delivery day, or, after booking a timeslot, an hourly window, or even shorter? Is this target known in time and realistic to meet?

Once the target is agreed and accepted, the next question is measuring the arrival time. When does a delivery count as arrived? When the transport reaches the site, when the goods are at the ramp ready to be unloaded, or when the goods are actually taken over?

What influence does the recipient exert through their internal processes on the recorded arrival time, and how can the supplier realistically verify the result? On top of that: at what data level is on-time delivery measured, the transport, the order, or each individual order line?

Don't forget the organisational topics

There are also a number of organisational topics to consider:

How are schedule changes handled depending on when the information comes and who caused them? How are partial deliveries or requirements for joint delivery handled? What about deliveries that arrive too early and are still accepted? How are cases handled where a booked time slot is no longer within the target?

Since a supplier's evaluation always refers to a longer-term average, this period must also be precisely agreed. In road or rail freight, 100% on-time delivery is not sustainably realistic. What value is realistic depends on the conditions described above.

Die Entwicklung des Ölpreises, und damit auch die Dieselkosten, haben eine Dynamik erreicht, die kaum jemand für möglich gehalten hat. Regierungen in ganz Europa versuchen mit unterschiedlichen Strategien, den Schmerz der Verbraucher zu dämpfen. Für die verladende Wirtschaft ist das eher ein Tropfen auf den heißen Stein.

Was also tun, wenn der Transportdienstleister wieder anklopft?

Den einen hilfts nicht, den anderen kratzts nicht

Eine Reduktion von 10 Eurocent ist ein Effekt von derzeit gerade mal 4,5%, und damit nur 10% der realen Preissteigerung. Was bleibt, sind schöne Worte und wenig Effekt.

Bei einer kürzlich durchgeführten Befragung an einer österreichischen Tankstelle war das Fazit klar: Diejenigen mit kleinen und sparsamen Autos ist mit 10 Eurocent kaum geholfen. Die anderen, mit den teuren Limousinen, SUVs und Sportwagen, kratzt es nicht. Und wer mit einem Firmenwagen unterwegs ist, lehnt sich entspannt zurück und freut sich, dass ein anderer zahlt.

Zurück zu den Verladern

Aber zurück zu den Verladern und dem Güterverkehr. Optimierungen in der Verpackung, der Verladung und der Auslastung der Fahrzeuge sind schon bekannt und weitgehend ausgeschöpft. Die Verlader haben auch gelernt und sind daran gewöhnt, dass bei steigendem Dieselpreis die Frachtkosten nach einer vereinbarten Tabelle oder Formel nachgezogen werden. Dieser Berechnung liegt stets ein durchschnittlicher Dieselverbrauch zu Grunde.

Ich bin grundsätzlich ein Verfechter dieser Regelungen. Allerdings besteht die Gefahr, dass der Transportdienstleister, ebenso wie seine Fahrer, wenig Motivation haben, den Verbrauch zu reduzieren bzw. diese Einsparungen auch fair weiterzugeben.

Es ist nicht nur die Routenwahl und der Einkaufspreis von Diesel. Es gibt viele andere Punkte, die maßgeblich zur Einsparung im Verbrauch beitragen können: die Wahl der richtigen Motorisierung, der konsequente Einsatz von Assistenzsystemen und vor allem ein verbrauchsbewusstes Fahrerverhalten.

Ein zielgerichtetes Controlling liefert dazu wertvolle Inputs. Aktuelle Flottenmanagementsysteme sammeln diese Daten und zeigen die Schwachstellen auf. Fragen Sie Ihren Transportdienstleister, wie sein Beitrag aussieht, um den Verbrauch zu senken. Fragen Sie ihn nach seinen Einsparungen und fordern Sie gegebenenfalls eine entsprechende Anpassung in der Dieselgleitklausel. Auch das ist Teil einer fairen Vereinbarung.

The development of oil prices, and with it diesel costs, has reached a dynamic that hardly anyone thought possible. Governments across Europe are trying different strategies to soften the pain for consumers. For the shipping economy, this is more of a drop in the bucket.

So what do you do when the transport provider comes knocking again?

It doesn't help some, it doesn't scratch others

A reduction of 10 eurocents is currently an effect of just 4.5%, only 10% of the real price increase. What remains are nice words and little effect.

A recent survey at an Austrian petrol station made the conclusion clear: those with small, economical cars are barely helped by 10 eurocents. Those with expensive sedans, SUVs and sports cars don't feel it at all. And anyone driving a company car leans back relaxed and is happy that someone else pays.

Back to the shippers

But back to shippers and freight transport. Optimisations in packaging, loading and vehicle utilisation are well known and largely exhausted. Shippers have also learned, and are accustomed, that when diesel prices rise, freight costs are adjusted according to an agreed table or formula. This calculation is always based on an average diesel consumption.

In principle, I am a proponent of these regulations. However, there is a risk that the transport provider, like their drivers, has little motivation to reduce consumption or to pass on such savings fairly.

It's not just about route choice and the purchase price of diesel. There are many other factors that significantly contribute to consumption savings: choosing the right engine type, consistent use of driver assistance systems, and above all fuel-conscious driving behaviour.

Targeted controlling provides valuable input here. Current fleet management systems collect this data and reveal weaknesses. Ask your transport provider how they contribute to reducing consumption. Ask about their savings, and, if necessary, demand a corresponding adjustment in the diesel escalation clause. That too is part of a fair agreement.

Nach einigen Monaten der stabilen Dieselpreise kommt kriegsbedingt wieder mehr Dynamik in diesen Markt. Der gestiegene Ölpreis am Weltmarkt findet sich zeitgleich auch an den Tankstellen wieder. Da dauert es nicht lange, bis Spediteure und Transportunternehmer mit „notwendigen Preisanpassungen" kommen. Wie geht man damit richtig um?

Ist eine Forderung korrekt, oder werden Sie über den Tisch gezogen?

Die reinen Dieselkosten sind im Wesentlichen von der Strecke und dem Verbrauch abhängig. Diesel ist aber nur ein Teil der Gesamtkosten und darf daher auch nur mit diesem Anteil berücksichtigt werden. Da jedes Fahrzeug neben streckenbezogenen Kosten (Treibstoff, Maut, Öl, Reifen) auch zeitbezogene Kosten (Personal, Abschreibung, Versicherung) produziert, wird der Dieselanteil im Nahverkehr niedriger sein als im Fernverkehr.

Bedenken Sie aber, dass der Transportdienstleister noch weitere Kosten zu berücksichtigen hat: Leerkilometer, Kosten durch Staus und Wartezeiten, etc. Wenn man sich etwas genauer mit der Fahrzeugkostenrechnung auseinandersetzt, kommt man zu recht brauchbaren Werten.

Wie vereinbart man das richtig?

Soweit die Mathematik, die nun als fixierte Tabelle oder als Formel in eine verständliche Form und einen klaren Prozess in der Praxis übersetzt werden muss. Die eigentliche Frage ist: Wie vereinbaren Sie das mit den Transportdienstleistern, damit es im Fall einer Veränderung im Dieselpreis nicht zu zeitaufwendigen Diskussionen kommt?

Bei einer guten Vereinbarung wissen beide Partner, anhand veröffentlichter Dieselpreise, ab wann und in welcher Höhe ein Zuschlag verrechnet werden kann. Eine gute Vereinbarung stellt auch sicher, dass die Anpassung sowohl nach oben als auch nach unten wirkt und in beide Richtungen nicht gedeckelt ist.

Spotmarkt, Offerte oder Vertrag?

Wenn Sie Ihre Frachten am Spotmarkt zu Tagespreisen einkaufen, brauchen Sie sich über dieses Thema keine Gedanken zu machen. Allerdings gibt es auch hier findige Transportdienstleister, die einen Preis anbieten und im Angebot auf einen noch nicht ausgewiesenen Dieselpreiszuschlag verweisen.

Wenn Sie Ihre Frachtpreise auf Offerte oder längerfristige Preisvereinbarungen beziehen, dann gibt es vielleicht eine Dieseltabelle oder einen allgemeinen Hinweis, dass die Preise nur zu den aktuellen Bedingungen gelten. Im ersten Fall kommt die Erhöhung automatisch, im zweiten Fall wird sich der Transportdienstleister bald bei Ihnen melden. Bleibt die Frage, ob die Höhe gerechtfertigt und für Sie nachvollziehbar ist.

After several months of stable diesel prices, war-related dynamics have returned to this market. The risen global oil price is reflected simultaneously at the pumps. It doesn't take long until forwarders and transport companies show up with "necessary price adjustments". How do you handle that correctly?

Is a demand correct, or are you being taken for a ride?

Pure diesel costs depend essentially on distance and consumption. But diesel is only one part of the total costs and may therefore only be considered with that share. Since every vehicle produces distance-related costs (fuel, tolls, oil, tyres) as well as time-related costs (personnel, depreciation, insurance), the diesel share in short-distance transport is lower than in long-distance transport.

However, keep in mind that the transport provider has additional costs to consider: empty kilometres, costs from traffic jams and waiting times, etc. If you look more closely at vehicle cost accounting, you arrive at quite usable values.

How do you agree this properly?

So much for the mathematics, which must now be translated as a fixed table or formula into an understandable form and a clear process in practice. The real question is: how do you agree this with transport service providers so that changes in the diesel price don't lead to time-consuming discussions?

With a good agreement, both parties know, based on published diesel prices, from when and at what level a surcharge can be charged. A good agreement also ensures that the adjustment works in both directions, up and down, and is not capped either way.

Spot market, offer or contract?

If you buy your freight on the spot market at daily rates, you don't need to worry about this topic. However, there are also canny transport providers who offer a price and refer in the offer to a not-yet-disclosed diesel surcharge.

If your freight prices are based on offers or longer-term price agreements, there is perhaps a diesel table or a general note that prices only apply under current conditions. In the first case, the increase comes automatically; in the second, the transport provider will soon be in touch. The question then remains whether the amount is justified and traceable for you.